*管理咨询公司
目 录
A. 一般业务发展规划
A. 1 一般业务概述
A. 2 电缆分接箱业务
A. 3 电阻柜业务
A. 4 其他一次设备业务
B、战略业务规划部分
B0、战略业务规划总体思路
B1变配电自动化板块业务规划
B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划
B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划
B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划
B2.配电网自动化板块业务规划
C. 新兴业务发展规划
C. 1 新兴业务概述
C. 2 配网管理业务概述
C. 3 小水电自动化业务概述

*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
A. 一般业务发展规划
A. 1 一般业务概述
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作
事业部运作：
一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源
可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场
管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷
可以有效降低成本，提高产品的竞争力
事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算
事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等
总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部
事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间
事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作
子公司形式运作
在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域
*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理
*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标

A. 2 电缆分接箱业务
电缆分接箱的业务定位
电缆分接箱业务是一般业务的发展重点
分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速
其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名
市场中存在做大、做强的机会
*具备成为行业领导者的条件
2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展
营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势
以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
*的分接箱业务发展历程
作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势：
拥有自主知识产权
最早通过武高所试验，安全运行时间最长
产品规格型号最全
后期发展不力，逐渐被竞争对手超过
公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位
公司重视不足，错过市场快速发展机会
营销模式有待改进，市场开拓力度不够
具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
现状
技术力量较强
成本太高，价格处于竞争劣势
营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位